5 dyder i pædagogisk ledelse
Pædagogisk ledelse befinder sig konstant i spændingsfelter, som til tider kræver, at man kan holde balancen på løst sand og har blikket rettet på både de administrative opgaver, den pædagogiske vision og ikke mindst personaleledelse. Men fortvivl ikke, for måske kan du som leder lære noget af ældgammel dydsetik.
Læs med her og se hvordan dydsetikken kan skabe balance i din daglige pædagogiske ledelse – der er nemlig en grund til, at vi godt to tusinde år efter stadigvæk taler om den.
u tænker du nok - hvad er dydsetik og hvad har det overhovedet at gøre med moderne pædagogisk ledelse. Find svaret her og få et par eftertanker med til dit arbejde som leder. Men først skal du lige et minut på skolebænken…
Den gyldne middelvej
I demokratiets vugge, antikkens Grækenland, havde man lange perioder med velstand og det gjorde, at borgerskabet havde god tid til at tale om, hvad det ville sige at være menneske. Heraf udsprang blandt andet dydsetikken, som grundlæggende er en filosofi der handler om at balancere livet. Man var optaget af at opnå det gode liv gennem en vellevet adfærd og man stillede spørgsmål til hinanden om, hvad det ville sige at være en god ven, far, mor, soldat, leder og så videre. Med dydsetikken søgte man at forstå yderpunkter og imellem dem efterstræbte man dyden som den gyldne middelvej.
Filosoffen Aristoteles, som beskrev dydsetikken, anbefalede at man trak væk fra sin tendens for at nærme sig midtens dydige sti. Var man eksempelvis en “ødsel” type med et hurtigt dankort, skulle man læne sig mod modsætningen “nærighed” for i sidste ende at finde dyden “mådehold”. (Aristoteles, Den Nikomacheiske Etik)
Sådan, det var ikke så slemt. Og nu til pædagogisk ledelse…
Det er oplagt at lege lidt med dydsetikken, som netop forsøger at navigere i nogle af de etiske spændingsfelter, som er en del af det pædagogiske lederskab. Til lejligheden kan vi især fremhæve fem dyder (nogle gamle og nogle nye) som en pædagogisk leder formentlig kan nikke genkendende til – de kommer her:
Mådehold
Lad os bare begynde med den netop omtalte dyd, mådehold. Denne dyd findes mellem at være ødsel med ressourcerne og på den anden side at være nærig og for tilbageholdende.
I pædagogisk ledelse kommer dette spændingsfelt til udtryk, idet en leder skal mestre at fordele midler med både hjernen og hjertet.
På den ene side arbejdes der med uvurderlig dannelse af mennesker, hvor den enkelte fortjener alle vores ressourcer, men på den anden side skal de tildelte midler administreres, række hele året og fordeles så vi ikke fortaber os i enkelte aktiviteter, tilbud eller unge.
En pædagogisk leder må altså balancere midlerne. Gør vi det ene, kan vi ikke det andet. Pædagogisk ledelse er et spørgsmål om prioritering, kvalitet og et afbalanceret forbrug af skatteborgernes penge – med andre ord mådehold.
Modighed
Denne næste dyd findes mellem fejhed på den ene side og overmod, eller hvad man kan kalde dumdristighed, på den anden.
Spændingsfeltet omkring mod viser sig i det pædagogiske landskab i kravet om kontinuerlig forandring. På den måde er ledelse indenfor det pædagogiske område særligt sårbart. For det er en gave men samtidigt et vilkår i arbejdet med mennesker, at man i princippet aldrig bliver færdig. Det skaber et pres og krav om evindelig udvikling og denne konstante bevægelse kan føre til stakåndethed, stress og frygt for det nye og uvisse – i sidste ende en reaktion i form af stagnation. En pædagogik som er gået i stå, er ikke en pædagogik, men spørgsmålet er, hvor hurtigt den skal udvikle sig.
I den ene yderlighed af feltet finder man den hurtige pædagogiske leder, som trækker personalet fra det ene udviklingsprojekt til det andet, mens den daglige praksis aldrig find ro til, at blive en genkendelig kultur. I den anden møder vi lederen, som kaster bremseklodserne ud og himler op om gammel vin på nye flasker så snart én i personalegruppen foreslår, at de kunne krydre deres møder med lidt walk´n´talk.
Dyden, modighed, er i pædagogisk ledelse således en balance, hvor man skal omfavne og finde modet til, at gå i krig med forandring, på en måde hvor man går langsomt frem i formation og med fælles fodfæste. Mod skal forstås, som det at møde det svære og farlige med omtanke. Man kan nemlig godt være modig og frygte på samme tid – spørgsmålet er, om man giver op, stikker af eller gemmer sig, for så udebliver modet og erstattes med fejhed.
Retfærdighed
Denne dyd er lidt tys tys, for skal man altid følge reglerne? Svaret er naturligvis, ja, det skal man, men samtidig ved vi alle godt, at der findes et kontinuum af fortolkninger og en praktisk hverdag, som skal hænge sammen. Hvad der giver mening politisk, giver ikke altid mening på gulvet og omvendt.
På den ene side finder vi den artige leder, som følger regler og retninger oppefra, som var de til eksamen for første gang i niende klasse ved byens landbetjent og på den anden side har vi den autonome og aktivistiske leder, som aldrig er overkommet sit eget forældreopgør og gør alt på sin egen måde.
Retfærdigheden kommer til udtryk som dyd i pædagogisk ledelse, fordi man ofte er mellemleder. I betydning a, mellem illustreres fint spændingsfeltet mellem en overordnet ledelse med administrative restriktive krav og på den anden side en pædagogisk personalegruppe med deres daglige arbejde omkring mennesker. Med andre ord har den pædagogiske leder de kolde hænder over sig og de varme under – det vil sige at lederens hænder bør være lunkne og det er en temperatur, som er svær holde og balancere. Den retfærdige pædagogiske ledelse er her dyden og stedet mellem pligt og mening.
Tydelighed
Tydelighed er dyden mellem det at være dikterende over for det pædagogiske personale og på den anden side at praktisere grænse- og retningsløs Laissez faire ledelse.
Frihed er ikke frihed uden rammer, det er hvad vi kender som vilkårlighed og den er ingen tjent med. Derimod skal vores frihed altid afgrænses for at forblive fri, ellers er vi frie til ingenting. I pædagogisk ledelse ønsker man på den ene side at personalets faglighed, skal leve og finde luft under vingerne, og på den anden side skal de flyve sammen i flok, og i fællesskab imødekomme de pædagogiske mål.
Som et visuelt billede på denne balance er silhuetten et glimrende eksempel: Vi er enige om omridset og hvad motivet skal forestille, men indholdet, teksturen og farven må defineres at beskuerens egen fantasi. På samme måde bør pædagogisk ledelse afgrænse personalets mulighedsrum og på samme tid sætte deres faglighed fri, så de kan handle i nuet og møde de mennesker de støtter uden lænker.
Tydelighed, som dyd, er altså lederens evne til at balancere og kommunikere rammesætning og afgrænsning uden af determinere og fryse det handlerum, hvor de ansattes faglighed skal leve og udfolde sig.
Ærlighed
Sidst i denne omgang skal vi se på dyden, ærlighed, som befinder sig mellem det udleverende på den ene side og det hemmelighedsfulde, som den anden yderlighed.
I pædagogisk ledelse findes denne dyd imellem at holde personalet i uvishedens mørke og sandhedens lys. Det ville være oplagt at tænke at pædagogisk ledelse skal foregå i fuldt oplyst tilstand, men personalet har selvsagt ikke samme ansvar som lederen og der vil fra tid til anden, være informationer som personalet ville være nødsaget til at handle på, hvis de vidste besked om dem.
Man skal som pædagogisk leder være bevidst om, at sandheden kan være en byrde for dem, den ikke vedkommer. Personalet har i udgangspunktet ikke mulighed, kompetence eller mandat til at håndtere viden, som er forbeholdt ledelsen. Man er ofte alene i jobbet som leder, og behovet for at dele svær viden om fremtiden, kan flyde over eller resultere i at man klapper helt i.
Dernæst kommer det ledelsesmæssige ansvar og tavshedspligten i forbindelse med personalesager. Lederen ved mere om personalet, end de ved om hinanden. Dette burde være helt tydeligt og skarpt defineret, men ikke så overraskende er der også her, som alt andet i etikkens verden, fyldt med gråzoner. Og hvor der er gråzoner, skal der balanceres – ærlighed er en meget svær men vital dyd.
I en moderne kontekst og formentligt også før, skulle dyderne betragtes som idealer eller hvad man senere i filosofiens verden ville kalde regulative idéer. Altså noget uopnåeligt men efterstræbelsesværdigt.
Udfordringen med at balancere den pædagogiske ledelse er mangfoldig, men man må først og fremmest kende til og give sig tid til, at undersøge de spændingsfelter, som man møder i sit arbejde. Det gælder både de generelle områder, som alle ledere kæmper med, dernæst dem, som er særlige for pædagogiske ledere og sidst dem, som er unikke for ens eget sted.
En dyd kan være nem for den ene leder, men svær for den anden. Det er meget forskelligt fra leder til leder, hvor man rammer skiven og hvor pilen sætter sig i væggen. Derfor giver det også mening, at tale om sin ledelse og spare den med andre fra tid til anden. Ved at sætte ord på spændingsfelterne fra den daglige ledelse, kan vi nærme os dydens sti og sigte efter en mere afbalanceret ledelsespraksis.
Da denne tekst er en eftertanke, skal vi naturligvis ikke afslutte med et svar. Det er derimod op til dig, at vurdere om du selv fører en balanceret og dermed dydig pædagogisk ledelsesstil og om man overhovedet bør gøre det – for kan ledelse leve i gråzonen?
Dydsetikken er blot en af de utallige filosofier, som kan hjælpe os til bedre ledelse i den pædagogiske verden, og har denne eftertanke fanget din interesse, eller vil du have hjælpe til at udvikle din ledelsesstil, kan du tjekke vores filosofiske ledelsesvejledning her
Jonas Begtrup-Hansen
Udviklingskonsulent, Ungdomsringen
Jonas er udviklingskonsulent i Ungdomsringen og uddannet pædagog med en kandidat i pædagogisk filosofi. Han har erfaring fra normal-, special- og socialpædagogisk arbejde, med et særligt fokus på filosofi, vejledning, ledelse og rollespil.
